La revue de l'AFL

Les Actes de Lecture   n°61  mars 1998

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novembre 1997
3èmes Assises nationales de la Lecture
l'élaboration d'un projet commun
la recherche-action comme support méthodologique

En introduction à une réflexion sur les fonctionnements qui rendent possibles l'élaboration et le suivi d'une politique commune engageant tous les acteurs dans la mise en place de lieux où se conçoivent et s'analysent ensemble les actions, Marie Renée Verspieren a présenté une recherche-action « insertion-réinsertion de jeunes algériens», émanant d'une stratégie globale de connaissance et d'intervention sur les questions de «retour», engagée en juin 1984 par un groupe d'intervenants sociaux qui s'intéressaient à l'insertion et à la formation des jeunes, et qui avaient remarqué que les données objectives à propos du retour étaient quasiment inexistantes.

On lira ci-après la partie de son intervention qui, à partir de l'exemple de la recherche-action d'abord décrit, portait sur une réflexion plus théorique sur la démarche elle-même. (Nous tenons à la disposition de nos lecteurs l'ensemble de l'intervention de Marie Renée Verspieren. )



Le passage de l'objectif à la première généralité

Pour construire ce que pourrait être un modèle de généralité hypothétique, ou première généralité, on peut repartir de l'exemple précédent et mettre en avant ce que re-présente, alors, cette construction.

Dans la recherche-action "insertion-réinsertion", il faut faire la distinction entre la période précédant notre arrivée et celle où nous agissons avec les autres participants.
- L'objectif de mettre en oeuvre une recherche-action est présent dès la demande de concours au Fonds Social Européen.
- Il existe une hypothèse structurelle écrite dans cette demande, mais rien n'est appliqué sur le terrain.
- Cette absence d'hypothèse guidant l'action est visible par le fait que, lorsqu'il est question de recherche (ce qui sera remis plus tard sous l'intitulé "pré-rapport"), ce sont les démarches sociologiques classiques qui sont utilisées. Il y a bien décon-nexion entre recherche et action : la recherche ne guide pas l'action ; cependant des actions se montent en ordre dispersé, comme on l'a vu dans le chapitre consacré à cette étude. Qu'apporte, dans un deuxième temps, la recherche-action de type stratégique ?
- Les actions sont recentrées autour d'un cadre hypothétique enfin discuté, complété et élargi.
- La dialectisation plus complète entre recherche et action permet d'organiser le voyage en Algérie, prévu dès le départ mais n'ayant pu être réalisé. Il n'est pas im-possible de penser que ce montage n'avait pu être réussi à cause de la non-implica-tion des acteurs dans la recherche et sur ce projet et/ou de l'omniprésence du cher-cheur sur le terrain...
- La recherche se met en route, et des connaissances sont élaborées.

A l'issue de ce rappel, nous pouvons expliquer ce qu'est une généralité hypothétique.

De quoi se compose-t-elle ?

D'une hypothèse de recherche centrale, tout d'abord, appelée "hypothèse structurelle". Celle-ci peut se décliner en plusieurs sous-hypothèses, sachant que l'hypothèse structurelle est celle qui ne peut être changée sans porter atteinte à la nature même du projet. Elle est donc plus stable que les hypothèses secondes qui sont, en fait, des opérationnalisations de l'hypothèse structurelle.

Hypothèse structurelle comme hypothèses secondes sont accompagnées d'une hypothèse structurelle d'action et d'hypothèses secondes d'action. « Les hypothèses de recherche et les hypothèses d'action s'entremêlent et se complètent. Et ceci est normal puisqu'on se trouve face à un exercice qui n'a rien de commun avec l'exercice académique traditionnel. Il s'agit ici de procéder à une analyse qui tienne compte des aspects stratégiques et tactiques et qui les développe. » (1)

Mais en fait, qu'est-ce qui différencie les hypothèses de recherche des hypothèses d'action, puisqu'une hypothèse de recherche peut entraîner une action ? Ce ne peut donc pas être l'action qui est prédominante ou plutôt discriminante entre hypothèse de re-cherche et hypothèse d'action.

L'hypothèse de recherche, lorsqu'elle est validée, a pour résultat de produire une connaissance, alors qu'une hypothèse d'action a pour but de transformer la réalité. Ce qui forme donc la différence entre les deux, c'est leur finalité. S'il est écrit : « le projet du jeune aura plus de chances d'aboutir s'il est soutenu par sa famille... », le résultat de cette action sera une connaissance. Une connaissance sur l'action, certes, mais une connais-sance qu'on ne possédait pas en-core. Tandis qu'écrire « pour que le jeune réalise son projet, alors le soutien de sa famille est indispensable... » exige la mise en oeuvre de l'action d'accueil par la famille elle-même. Bien entendu, mais cela a déjà été dit, les deux types d'hypothèses sont à articuler.

La première généralité fixe de manière la plus exhaustive possible le cadre hypothétique et, donc, les hypothèses structurelles de recherche et d'action.

L'hypothèse structurelle est plus abstraite, plus englobante que les hypothèses opérationnelles qui en découlent. D'autre part, et c'est une particularité, elle ne peut être rema-niée au cours de la recherche-action sous peine de voir celle-ci changer d'orien-ta-tion. Au-tant la démarche de recherche-action prévoit des ajustements en fonction de l'action qui se déroule et en fonction des analyses qui en sont faites, au-tant le cadre structurel ne peut être remis en question qu'après un laps de temps assez long. Ceci signifie sim-plement que, si l'on veut avancer, un certain nombre de points ne peuvent pas être contestés à tout moment. Une fois que ceux-ci sont fixés, ils entrent dans la structure sur laquelle se base la démarche future, et, sous peine de voir crouler l'édifice, il n'est pas pertinent de les ébranler à tout moment. Une hypothèse structurelle qui s'avérerait caduque serait immédiatement remise en question sans at-tendre que l'action n'ait échoué et démontré, par son échec, le caractère erroné de l'hypothèse structurelle.

La généralité hypothétique est constituée d'hypothèses structurelles de recherche et d'action et d'hypothèses secondes de recherche et d'action. Ces hypothèses sont-elles dé-finies a priori, avant que l'action ne commence ?
A partir de qui, de quoi, la première généralité s'élabore ?

La première généralité cristallise une connaissance du terrain. Autrement dit, c'est un "a priori" qui ne surgit pas du néant mais d'une pratique.

Plus globalement, ce qu'on peut dire c'est que la première généralité contient à la fois une cristallisation de connaissances scienti-fiques et expérientielles pré-existantes, des éléments de diagnostic sur une situation, et la représentation d'une situa-tion finale plus satisfaisante. De cette articulation, de ce souci de l'action contrôlée émergent des connaissances ; ce sont, prioritairement, des connaissances sur l'action. Mais, de plus, ces connaissances produites par la méthode sont susceptibles d'affiner cette méthode. On est ici dans une démarche en voie d'élaboration. Les effets cu-mulatifs des résultats ne sont pas encore importants. Pourtant ces résultats ne sont pas négligeables.

Il se produit, alors que s'élabore le cadre hypothétique, des tiraillements et des contradictions. C'est normal, l'acteur collectif est en train de se constituer. Il convient prioritai-rement de veiller, au sein de ce groupe, à ce qu'il n'y ait pas de dérapage de la réalité et d'action sur elle à partir d'éléments non questionnés.

Autrement dit, le collectif qui construit la première généralité met en oeuvre un mode de travail qui a pour mission de soumettre à critique et contre-critique toute pro-position d'hypothèses structurelles. Ce n'est que muni de ces précautions que le cadre général peut s'élaborer avec l'assentiment des membres qui composent le collectif. Sinon, on pourra toujours objecter qu'un travail bien découpé n'est pas synonyme d'un travail bien questionné, ni bien construit. Si ce travail est bien fait, l'acteur collectif est constitué et peut fonctionner.

Une fois constitué, l'acteur collectif a une tâche immédiate à remplir : celle d'éclaircir les conditions matérielles et sociales dans lesquelles vont se produire les changements. Autrement dit : que savent les acteurs de la situation ? Que doivent-ils sa-voir pour que l'action puisse se dérouler ?


a) L'aspect "travailleur collectif"

Pour qu'il y ait unité et diversité, pour que la recherche-action produise des connaissances praxéologiques et scientifiques, son caractère collectif paraît être indispensable.
Comment constituer un travailleur collectif ?

L'information mutuelle de ce que l'on vient chercher et de ce que l'on peut apporter au collectif apparaît être le premier point à respecter. Dans un groupe, on ne peut pré-tendre gommer les effets de domination et de pouvoir que les uns peuvent exercer sur les autres, ni, encore moins, nier les conflits. La Cellule de Recherche-Action regrou-pait, par moment, des responsables d'organismes de formation, leurs formateurs - donc leurs employés - et quelques stagiaires. Le souci n'est donc pas d'ignorer les statuts et les rôles de chacun.

L'information est le premier pas vers "un espace critique mutuel", selon l'expression de Cl. Martin. Sans nécessairement chercher les confrontations, nul ne les ignore.

b) L'implication totale et ses conséquences

Qu'est-ce donc qu'un "espace critique mutuel" ? C'est, tout d'abord, un collectif. La première des mesures à prendre lorsqu'on veut travailler ensemble alors que l'on poursuit des objectifs différents, c'est de s'informer mu-tuellement de ce que l'on vient chercher et de ce que l'on peut apporter au collectif. « Dans groupe on ne peut prétendre gommer les effets de domination et de pouvoir que les uns peuvent exercer sur les autres, ni, encore moins, nier les conflits (...). Le souci n'est donc pas d'ignorer les statuts et les rôles de chacun = _Dans un groupe on ne peut prétendre gommer les effets de do_MINation et de pouvoir que les uns peuvent exercer sur les autres, ni, encore moins, nier les conflits (...) Le souci n'est donc pas d'ignorer les statuts et les rôles de chacun_ . »

A quelles conditions ce collectif peut-il fonctionner ? D'après l'expérience menée, nous mettons comme exigences :
- que la clarification des enjeux des partenaires soit faite,
- que chacun apporte sa pierre à l'édifice,
- que tous partagent les mêmes risques, c'est-à-dire
- que les chercheurs soient impliqués dans l'action, et
- que les acteurs soient impliqués dans la recherche.

Toute démarche de recherche-ac-tion oblige les acteurs impliqués (qu'ils soient chercheurs-universitaires, travailleurs so-ciaux et usagers) à bien définir leur "contrat de travail" qu'exige le nouveau mode de ren-contre dynamique, et à préciser les objectifs visés ; cela ne peut se faire correctement sans remise en question et changement de position de chacun d'entre eux. (...) La re-cherche-ac-tion suppose d'emblée une rupture avec le statu quo. (2)

Il n'est pas de notre propos de nier la division du travail dans la société, ni les opposi-tions traditionnelles entre la théorie et la pratique, les responsables et les exécu-tants, les chercheurs et les praticiens etc. Il convient au contraire de les garder à l'esprit puisque l'on sait au moins, grâce aux recherches-actions de type stratégique menées, que l'on peut sortir de l'opposition stérilisante entre le chercheur et l'acteur. Mais c'est "nager à contre-courant" comme le dit M. Vuille. « Au coeur de la réflexion sur la recherche-action, on trouve cette question : quelles conditions doivent être remplies pour que des gens différents (du point de vue notamment de leur formation, de leur activité professionnelle et de leur insertion institutionnelle) = _Au coeur de la réflexion sur la recherche-action, on trouve cette question : quelles conditions doivent être rem_plies pour que des gens différents (du point de vue notamment de leur formation, de leur activité profession_nelle et de leur insertion insti puissent participer sur un pied d'égalité à une dé-marche où se conjuguent la recherche et l'action ? » (3)

Trois réponses sont fournies dans la suite du texte :
1. Il est nécessaire et essentiel que le chercheur comme l'acteur entrent, dans un premier temps, dans la logique de l'autre : dans la logique du chercheur, dans la logique de l'acteur. Si cette condition générale n'est pas remplie, il est peu probable qu'une re-cherche-action de type stratégique puisse être mise en oeuvre et conduite à son terme.
2. La condition sine qua non pour conduire une recherche-action est de créer un es-pace d'autonomie, où les rapports entre les praticiens-chercheurs se construisent hors des règles de fonctionnement de leurs organisations respectives. La cellule de recherche-action de l'expérience menée avec les jeunes d'origine algérienne est une illustration, rare, mais symptomatique, de cet espace d'autonomie.
Ni les chercheurs ni les acteurs ne perdent leur identité en participant à une recherche-action, mais ils l'enrichissent, puisqu'en formant un collectif, ils tentent d'établir des rapports d'égalité entre eux. De fait, ce ne sont pas les chercheurs qui ont raison parce qu'ils sont chercheurs ou les praticiens qui ont raison parce qu'ils sont praticiens : « j'ai, tu as, nous avons une réflexion pour notre pratique ; j'ai, tu as, nous avons une pratique pour notre réflexion (...). Aucun d'entre nous ne pouvait énoncer par avance les fruits de la réciprocité et des échanges de savoirs. C'est cette ouverture qui = _j'ai, tu as, nous avons une réflexion pour notre pratique ; j'ai, tu as, nous avons une pra_tique pour notre réflexion (...). Aucun d'entre nous ne pouvait énoncer par avance les fruits de la réciprocité et des échanges de savoirs. C'est cette ouverture a permis des fruits non prévus qui, à leur tour, ont enrichi notre projet, nos objectifs et nos ana-lyses. » (4)
3. Cela signifie que la gestion d'ensemble de la démarche devient collective : les com-munications et les échanges dans le groupe seraient alors tels que la politique, les choix, les décisions engageant la mise en oeuvre, le déroulement, l'avenir de la recherche-action, seraient auto-gérés. En recherche-action de type stratégique, nous ne sommes pas confiants dans la bonne volonté des gens. Les relations personnelles sont nécessaires et facilitent grande-ment l'élaboration d'un collectif. Mais elles ne représentent que l'élément de surface. Ce sont les intérêts communs qui font que des relations personnelles intensives peuvent se développer. Et ces intérêts communs sont principalement des intérêts matériels et de valeurs.

Sur le plan des valeurs et des intérêts matériels, trois niveaux s'établissent :
- il y a mise à jour de valeurs (les personnes du collectif expliquent pourquoi elles sont là, ce qu'elles viennent chercher, ou ce qu'elles désirent faire évoluer...) ;
- il y a accord plus ou moins profond sur les valeurs qui sous-tendent la recherche-action en cours, sinon une action ne serait pas possible...
- il peut y avoir production de nouvelles valeurs à l'issue du processus.

La façon que nous avons d'aller plus loin passe, là encore, par le collectif. Un fais-ceau de subjectivités ne fait pas l'objectivité, nul ne le pense sérieusement. Cependant, il peut y avoir dans un ensemble de subjectivités plus d'objectivité que dans un seul être qui doit laisser à la porte ce qu'il pense et ce à quoi il croit pour, soi disant, devenir objectif par la seule force de sa volonté et la puissance de la dite porte.

Comment le collectif peut perturber grâce à l'analyse stratégique ?


c) Les rapports de forces internes et externes. La nécessité de l'analyse stratégique

Outre le fait que, lorsqu'on mène une recherche-action de type stratégique, il faille connaître précisément le but que l'on poursuit et les conditions qui faciliteront sa réalisa-tion, il convient de ne pas négliger les rapports de forces internes et externes qui se déve-loppent au cours de l'action : « Si la recherche-action veut se défaire de toute forme de scientisme, elle doit s'appuyer non pas sur la technique mais sur la confrontation conflictuelle et problématique d'intérêts différenciés. Le seul "moteur" de la recherche-action, ce sont justement ces = _SI la recherche-action veut se défaire de toute forme de scientisme, elle doit s'appuyer non pas sur la technique mais sur la confrontation conflic_tuelle et problématique d'intérêts différenciés. Le seul "moteur" de la recherche-action, ce sont justemen enjeux différents. (5)

Pour prévenir les contradictions internes au collectif, on se rappellera que chaque ac-teur explique le but que lui-même poursuit à l'intérieur de ce groupe et qu'il participe acti-vement à l'élaboration de la première généralité. Si l'on veut que l'action aboutisse, une stratégie collective et unique s'avère indispensable. Si les composants de l'acteur collectif ne parviennent pas à s'entendre, il est patent que l'action n'aboutira pas et que les forces hostiles à la transformation projetée l'emporteront. Ceci n'exclut pas les diver-gences sur des points secondaires, mais plus le but sera commun et exclusif, plus il aura de chances d'être atteint.

La transparence au sein du collectif est un élément de conduite de la recherche-ac-tion de type stratégique ; cela implique la mise de côté momentanée - pendant la durée de la re-cherche-action - des stratégies individuelles, au profit de la stratégie collective. Quelles conséquences cette affirmation peut-elle avoir ? Qu'il faut exclure ceux qui dé-veloppent des stratégies individuelles ? Non, lorsqu'elles ne vont pas à l'encontre du but poursuivi. Oui, lorsque ces dernières sont en contradiction antagonique avec la stratégie collective. Mais les alliances rendues nécessaires par le but visé ne peuvent exclure cer-taines straté-gies divergentes sous peine d'affaiblir les forces de changement. Le pro-blème consiste donc à définir le seuil de tolérance ou d'intolérance. Il est vraisemblable que tout acteur qui ne retrouve plus le sens de l'action qu'il voulait mener sera contraint de quitter le collectif, dès lors qu'il y aura confrontation de deux aspects de la réalité. Il y aura retrait de certains et implication plus grande d'autres.

L'action est un moyen de transformer l'objet, mais elle transforme en même temps les pratiques de ceux qui s'y engagent et, par ce biais, elle développe la connaissance.

Il existe pour le moins trois raisons pour fonder la recherche-action sur l'analyse stratégique :

Elle est conséquence d'un choix opéré en fonction de la position que l'on défend dans la société et qui apparaît dans la première généralité.

Elle permet à l'acteur de retrouver un rôle dans sa pratique, en lui permet-tant de réfléchir aux conséquences de ce qu'il fait. Non pas qu'il ne le fasse pas habi-tuellement, il n'y a pas trace ici d'un procès de cet ordre. Mais l'analyse stratégique permet de dégager un espace, un temps, institutionnellement prévu pour observer et éventuellement revoir l'action que l'on mène.

Enfin, parce qu'elle correspond bien à l'idée de base de la recherche-action : mener à bien une action et produire des connaissances. L'enjeu est double, et pour être atteint, il doit être réfléchi. Il y a, dans la recherche-action de type straté-gique, peu de chance laissée au hasard , bien qu'on ne puisse pas toujours tout prévoir.

L'analyse stratégique est donc l'opération qui consiste à décomposer une action dé-terminée en ses diverses composantes principales, à préciser les rapports entre ces di-verses composantes et à dégager des lois de la conduite des opérations qui peuvent in-fluencer l'ensemble, de manière à conduire l'action à son but en se donnant les plus grandes chances de succès. Ce faisant, il s'agit de recomposer les parties en un tout complexe, pour qu'il puisse s'intégrer dans un environnement lui-même complexe.

La définition de l'objectif suppose une réelle capacité d'anticiper l'avenir de manière à faire voir aux acteurs les implications de la réussite sur leur situation. Or dans le domaine social où des forces s'affrontent et où, la situation évoluant, des renversements de tendances et d'alliance sont possibles, il est impossible de constituer un modèle com-plet et a priori. On peut tout au plus tracer de grandes lignes et formuler une série d'hy-pothèses sur l'état actuel de nos informations. C'est dire que nombre de décisions re-po-seront sur des suppositions. Il s'ensuit que la stratégie implique une recherche accom-pa-gnant l'action en permanence, afin de prendre les dispositions qui s'imposent chaque fois que la situation se modifie et que les circonstances imposent.

Dans les recherches-actions de type stratégique les phases d'analyse prévues entre la première et la seconde généralité remplissent cette fonction, tandis que la phase de formulation de la première généralité, appelée encore cadre hypothétique géné-ral, dé-coule directement de l'opérationnalisation de l'objectif. Comme le dit très explici-tement P. Massé « le centre de décision ne peut cristalliser aujourd'hui la suite de ses actes futurs, car ils s'interdirait ainsi toute riposte au défi des événements. Mais il ne peut davantage agir aujourd'hui en laissant ses actes futurs au hasard. » (6)

Il serait faux de croire que toute la recherche-action de type stratégique est contenue dans la première généralité. Tout aussi important est le travail des séances d'analyse et d'évaluation, tant il est vrai que « tout progrès vers les stratégies optimales passe par un progrès dans l'estimation des vraisemblances (...). Une stratégie est un ensemble de décisions conditionnelles définissant les actes à accomplir en fonction de toutes les circonstances susceptibles de = _tout progrès vers les stratégies optimales passe par un progrès dans l'estimation des vraisemblances (...). Une stratégie est un ensemble de décisions conditionnelles définissant les actes à accomplir en fonction de toutes les cir_constances susceptibles se présenter dans le futur. Définir une stratégie, c'est établir la table de toutes les situations auxquelles on pourrait être confronté et choisir dès l'ori-gine la décision que l'on prendrait en face de chacune d'elles. » (7)

La définition de l'objectif suppose une réelle capacité d'anticiper l'avenir de manière à faire voir aux acteurs les implications de la réussite sur leur implication. L'information systématique des partenaires procède de la même analyse : la recherche-action de type stratégique s'enracine dans l'idée que l'homme est capable d'être acteur de sa vie et de son histoire. En tenant les partenaires informés du but poursuivi, des actions à mener, des effets que cette démarche aura sur leur environnement, on leur donne les moyens d'intervenir et d'agir pour changer les choses, même de manière limitée, dans l'ici et maintenant. Un objectif clair et une information systématique permettent de court-circuiter les rumeurs, les bruits de couloir et de couper l'herbe sous le pied des col-porteurs de nouvelles mal assimi-lées. La discussion reste possible lorsque tout le monde dispose des mêmes informations. Dès que celles-ci ne circulent plus, la démarche est en danger.

La recherche-action dont on a relaté l'expérience com-prend un temps d'information et de sensibilisation de l'environnement à la dé-marche qui va se mettre en route.

Dans la recherche-action "Jeunes Algériens" deux réunions d'information et de sensi-bilisation ont eu lieu pour les jeunes candidats au projet. Toute la démarche a été expli-quée, les buts poursuivis clairement mis à plat et les actions prévues largement pré-sentées.

Le travail de sensibilisation est un travail toujours à recommencer. S'inscrivant dans un rapport de forces, la recherche-action de type straté-gique dépend le plus souvent de la conscience qu'ont les gens du cap qu'elle doit tenir contre vents et marées, et cette conscience a tendance à s'effriter avec le temps qui passe. Des piqûres de rappel sont nécessaires. Il ne s'agit pas de redire simplement ce qui a déjà été dit, mais de convaincre, avec l'exposition de ce qui a été fait. Un des premiers résultats de l'évaluation du programme régional a été la pluriannualisation des moyens financiers. En mettant cet acquis en avant, Trigone (8) - sans prétendre que cette décision découlait nécessairement de son rapport - aurait pu faire des adeptes et décider des organismes nouveaux à venir aux réunions. Si l'on veut persuader les participants du bien fondé de la démarche, il faut accepter leur remise en cause mais également leur signaler l'état d'avancement des travaux. Rien n'élargit plus une base consensuelle que l'obtention des résultats qu'elle escomptait !

Ceci signifie simplement que la recherche d'alliés est une constante en recherche-ac-tion de type stratégique, et dépend étroitement des conditions de réalisation de celle-ci. Chaque démarche peut s'ouvrir à d'autres participants et le groupe d'analyse et d'orientation peut réfléchir aux moyens d'obtenir le consentement de ces futurs parte-naires, c'est pourquoi le transfert aux collègues, aux autres membres concer-nés par la re-cherche-action de type stratégique doit se prévoir au sein même du collectif. Il convient, dans un premier temps, de profiter de toutes les occasions pour informer ces personnes, pour présenter l'avancée des travaux. « On a mis nos documents dans la salle des formateurs, à disposition de l'ensemble de l'équipe. Pendant tout un temps, il n'y eut que quelques personnes de sensibilisées. Elles seules venaient discuter avec nous. Pour les autres, il y avait un blocage, une espèce de refus d'écouter. On n'a pas voulu forcer mais on a continué à enfoncer le clou (...) on insistait ainsi sur l'importance de l'analyse des pratiques et sur la nécessité de transférer les réussites. Petit à petit des liens se sont créés avec les autres for-mateurs ; on a constaté qu'il y avait moins de rejet et des transferts vé-ritables ont pu com-mencer à s'opérer. » (9). Voici le récit d'un passage d'un acteur collec-tif à un groupe de pi-lotage.

Un groupe de pilotage est plus large, plus englobant que le collectif. C'est le premier pas vers un transfert large des résultats de la recherche-action de type stratégique : ceux qui le constituent sont informés des actions en cours, des réajustements éventuels et des opérations menées à bien. Ils ont pour mission de faciliter la démarche en fonction de leurs compétences et de leur degré d'adhésion au processus. En fait, ce sont les pre-miers parte-naires extérieurs qui, eux-mêmes, diffuseront les connaissances nouvelles, en cercles de plus en plus larges.

Acteur collectif et groupe de pilotage ne peuvent éviter que, parfois, les conflits in-ternes et/ou externes bloquent la situation. Pourquoi ? Simplement parce que lorsque commence une négociation de recherche-action, nul ne peut prévoir l'évolution des rap-ports de forces sous l'effet de la recherche-action elle-même. Autrement dit, et bien que cette analyse soit d'une nécessité absolue, personne ne peut savoir absolument l'effet que le processus lui-même engendrera. La recherche-action de type stratégique passe né-ces-saire-ment par l'établissement d'un rapport de forces qui implique des alliances. Dans tout rapport de groupe, la norme, c'est le conflit, même s'il est caché ou larvé. Mais conflit ne veut pas nécessairement dire qu'on ne s'entend pas pour réaliser un pro-jet et atteindre un but. Par contre, si les rap-ports de forces évoluent de telle façon que l'acteur collectif n'a plus les moyens d'atteindre son objectif, que se passe-t-il ? « Des alliances objectives, nous en avons découvertes, mais nous nous sommes aussi heurtés à un rapport de forces que notre analyse nous permet maintenant de mettre à nu. » (10)

Deux possibilités s'offrent à l'acteur collectif, ou bien son analyse lui permet d'aller cher-cher d'autres alliances, de choisir des objectifs plus supportables par le rapport de forces domi-nant, et la recherche-action de type stratégique peut continuer, ou bien ses moyens sont tout à fait bloqués et il ne lui reste plus qu'à disparaître.

Que se passe-t-il lorsqu'au sein de l'acteur collectif, le rapport des forces en présence évolue ? Cela ne conduit pas systématiquement la recherche-action à sa perte. En fait, 3 cas peuvent se présenter :
Premier cas : les divergences ne sont pas fondamentales et ne mettent pas en cause les valeurs ou les options pédagogiques et/ou politiques profondes des acteurs. C'est le cas qui s'est présenté lorsque la Cellule de Recherche-Action a discuté longuement de la réorientation que pouvait prendre la recherche-action concernant les jeunes Algériens si le concept de "biculturalisme" prenait le pas sur celui "d'insertion-réinsertion". A l'issue de quelques réunions, la cellule s'était mise d'accord non seulement sur le fait de ne pas changer d'orientation, mais encore sur l'enrichissement que pouvait contenir le bicultu-ralisme pour l'objectif "insertion-réinsertion". Là où une scission pouvait être crainte, une complémentarité fut trouvée.
Second cas : les divergences sont profondes et mettent en cause des valeurs pédago-giques et/ou politiques fondamentales des acteurs. Dans ce cas, « les obliger à collaborer à la mise en oeuvre de l'option choisie suscite des formes de sabotage. » (11). On peut dans ce cas prévoir de décharger les opposants de leurs responsabilités dans le sec-teur visé et de leur confier une autre mission dans l'institution.
Ceci n'est évidemment possible que s'il s'agit d'une hypothèse seconde ne mettant pas en cause les options fondamentales et l'action elle-même. Quand ce sont celles-ci qui sont contestées, le conflit devient inéluctable et peut aller jusqu'à l'éclatement de l'acteur col-lectif et la rupture de la démarche de recherche-action.
Troisième cas : le troisième cas est apparenté au précédent avec cette différence que l'institution peut accepter les divergences et a la possibilité de tester plusieurs hy-pothèses en même temps.

Le changement de la première à la seconde généralité peut se produire aussi sous le poids de forces externes à la recherche-action de type stratégique.

Supposons que l'analyse de la situation dans laquelle s'inscrit le problème à résoudre et l'action à mener pour le résoudre conduit à des idées justes. Ce n'est pas parce que les idées sont justes que l'action est assurée du succès. En effet, elles peuvent ne pas être com-prises ou, plus fréquemment, heurter des intérêts bien établis. Elles peuvent donc se heurter à un rapport de forces défavorable. Est-ce à dire que l'analyse straté-gique doit alors dé-clarer forfait ? En fait, tout rapport de forces évolue et se change.

ais il importe plus que tout d'analyser ce rapport de forces afin de détecter et d'isoler le ou les contradicteurs principaux contre lesquels il faudra lutter pour imposer les objec-tifs de la recherche-action de type stratégique, afin aussi d'élargir au maximum l'éventail des forces favorables. Dans cette optique, on peut conclure avec Cl. Martin que « les formes prises par la recherche-action deviennent un révélateur des enjeux du secteur dans lequel elle se déroule, une façon de décoder les priorités et les interactions des acteurs impliqués. » = _les formes prises par la recherche-action deviennent un révélateur des enjeux du secteur dans lequel elle se déroule, une façon de décoder les priorités et les interactions des ac_teurs impliqués_ (12)

On voit que l'analyse du rapport de forces n'est pas seulement destinée à le connaître mais à le transformer. L'acteur collectif dispose de plusieurs moyens pour cela, qui sont liés au déroulement de l'action proprement dite.

Toute stratégie, pour être efficace, suppose tout d'abord la définition claire de l'ob-jec-tif à atteindre. Tant que l'objectif demeure flou, équivoque, sujet à de multiples in-ter-pré-tations, les forces se dispersent, voire, se disputent. Au contraire, lorsque l'objectif devient clair et précis, lorsqu'il peut être transmis et assimilé sans équivoque possible, les forces peuvent se concerter et, même si des replis provisoires s'imposent, elles conservent le but bien cadré en perspective.

Dans toutes les recherches-actions que j'ai menées, l'objectif poursuivi était clair. Dans le cas étudié ici, il s'agit de conduire des jeunes issus de l'émigration à se questionner "ici" (en France) ou "là-bas" (en Algérie) pour définir leur projet professionnel.

Ce rappel met l'accent sur l'action, et c'est normal puisque la stratégie s'adresse avant tout à l'action. Trop d'actions et trop de recherches-actions "classiques" se délitent au cours du temps, car plus aucun acteur ne se souvient précisément de l'objectif final. Il arrive, en recherche-action, ce qui arrive le plus souvent lorsqu'on mène une action : celle-ci prend le pas sur la réflexion et il vient un temps où on ne sait plus pourquoi on est là ou on est...


Conclusion

La recherche-action de type stratégique se présente comme une méthode de recherche qui attache autant d'importance à l'action comme moyen de transformation de la réalité qu'à la recherche comme moyen de connaître cette réalité et de développer la connaissance.

Développer ces deux aspects revient à reposer le dilemme du savant et du politique et à en conclure que c'est un faux dilemme : en sciences humaines, on ne peut être qu'impliqué. De plus, il est préférable de reconnaître cette implication pour en tenir compte, que d'essayer de la nier pour devenir prophète, même inconsciemment.

Cette implication de l'acteur dans la recherche et du chercheur dans l'action se passe sur le terrain, mais trouve un lieu privilégié dans les séances d'analyse et d'éva-lua-tion. C'est lors de ces réunions que l'action est réajustée aux buts qu'elle pour-suit, grâce à l'analyse faite par la recherche. Mais de cette reconnaissance de l'utilité de l'impli-cation découle une conséquence logique : les chercheurs doivent se former pour devenir praticiens, au tout au moins connaître en situation les conditions de travail des pra-ticiens, et les praticiens doivent se former à la recherche, au tout au moins poser des actes de recherche. A cette condition peut naître un acteur collectif.

Un acteur collectif est un ensemble de personnes engagées dans une recherche-ac-tion qui développe à la fois production de connaissances et action. C'est donc un groupe au sein duquel s'opère la dialectisation complète de la recherche et de l'action.

Est-ce la disparition des statuts ? Non, les statuts sont attachés aux personnes en fonction d'une organisation sociale qui les dépasse. Dire que les statuts n'existent plus au sein du collectif relève de l'angélisme.

Est-ce la disparition des compétences ? Non, certains ont été davantage que d'autres formés à la recherche ou possèdent telle ou telle spécialité. Mais c'est bien, par contre, l'at-ténuation de la césure entre chercheurs et praticiens. H. Desroches parle, quant à lui, d'auteur-acteur ou acteur-auteur... pour conclure « ces précautions, ingéniosités ou tergiversations terminologiques correspondent à une situation -et un défi- d'équilibrisme entre deux rôles et en l'occurrence deux personnes ainsi cooptées pour, durablement, pédaler en tandem. » (13)

Est-ce la disparition des rapports de pouvoir ? Non, puisqu'on ne supprime pas ce genre de rapports par simple déclaration ou bonne volonté.

L'acteur collectif désigne le groupe de personnes qui, dans la re-cherche-action de type stratégique, accepte d'entreprendre toutes les tâches de re-cherches (même si le degré ou le niveau d'implication est différent selon les tâches) et de s'impliquer totale-ment dans l'action (même s'il subsiste des différences en fonction des tâches).

Pour que ce travail puisse se faire alors qu'il mêle des personnes aux statuts différents, aux compétences diverses et liées par des rapports de pouvoir et de savoir (bien que luttant autant que faire se peut, pour que tout ceci soit atténué), des règles de méthode sont nécessaires. Elles sont la base du processus qui va se mettre en marche.

La dialectisation entre chercheurs et acteurs, entre théorie et pratique, entre re-cherche et action, permet d'établir des rapports entre chacun de ces pôles, et de les resi-tuer dans une multitude d'autres rapports qui interféreront nécessairement dans le pre-mier rapport établi. Ce qui unit les deux entités "recherche" et "action", par exemple, est, en fait, un ensemble de rapports continuellement en mouvement. Et ces rapports et mouvements sont constitutifs de ces deux entités.

Si donc on souhaite mettre en oeuvre la méthode de recherche-action de type stra-tégique, il convient de préciser les opérations concrètes et les étapes qui permettront d'accompagner le mouvement qui lie théorie et pratique en son sein. Ces opérations s'ef-fectuent au cours de ce qu'on peut appeler la démarche concrète. C'est, en quelque sorte, la "méthode en acte".

Toute démarche de recherche-action de type stratégique commence par se fixer un objectif double, de recherche et d'action. La définition d'un objectif de recherche assigné à l'action implique nécessairement un choix éthique : on fixera pour objectif à telle ou telle action éducative la lutte contre l'inégalité des chances ou, au contraire, la sélection des meilleurs... etc.

Avant d'entamer la démarche proprement dite, l'acteur collectif met à plat les connaissances sur le sujet. Mais puisque la connaissance n'est jamais acquise, il sera amené à formuler un plan d'action à partir d'hypothèses plus ou moins solides et plus ou moins adaptées à la réa-lité. Comme l'enjeu est la réussite de l'action autant que la re-cherche de connaissance, son intérêt requiert que les hypothèses soient les plus correctes possibles et s'il s'aperçoit, menant l'action, qu'elles ne le sont pas, il a toute latitude pour les modifier afin de ne pas aller à l'échec. D'où l'intérêt et le soin à apporter à la formu-lation des hy-pothèses qui vont structurer toute la démarche. Ceci constitue le travail de formulation de la première généralité, qui repose sur les connaissances acquises, sur la pratique antérieure, sur des analyses réalisées par des recherches classiques ou peut-être déjà par des recherches-actions.

Plus le travail de conception de la première généralité aura été complet, plus l'opé-rationnalisation des hypothèses de recherche et d'action aura été fouillée, plus l'action aura de chance de succès et plus la connaissance sera importante.

Les séances d'analyse et d'évaluation sont les lieux privilégiés où les acteurs de la recherche-action de type stratégique se retrouvent pour analyser leur démarche, la ré-orienter si nécessaire, vérifier les hypothèses développées et appliquées, celles qui ne l'ont pas été, prendre les décisions... etc.

Se pose ici le problème de la stratégie concrète, c'est-à-dire en rapport immédiat avec un objectif défini. Les voies et les moyens par lesquels passe la recherche-action de type stratégique sont à la fois des techniques de recherche et à la fois des modalités précises d'action.

La recherche-action de type stratégique est une méthode de recherche qui prend en compte les opérations d'analyse propres à toute démarche de recherche tout en se fon-dant, comme on l'a montré, sur des principes méthodologiques qui intègrent l'analyse stratégique, pour donner à l'action toutes ses chances de réussite.

notes
(1) P. DEMUNTER, Une recherche-action de type «stratégique» - la FUBOC, in Les Cahiers d'Etudes du CUEPP, n°9, recherche-action, méthodes et styratégies, Lille 1987, p. 97-108 ; p.100.
(2) D. DIND, La recherche-action en question, in La recherche-action, enjeux et pratiques, Revue Internationale d'action communautaire, n°5/54, Québec , 1981, 202 p., pp.62-67, pp. 63-67.
(3) M. VUILLE La recherche-action : une pratique nouvelle ou comment s'impliquer autrement dans une recherche sur les plans personnel, professionnel et institutionnel !, in RIAC, op. cit, p.8-73 ; p.71.
(4) Claire et Marc HEBER-SUFFRIN, Ed. Matrixe, Paris, 1990, 263 p., pp. 104-105.
(5) Cl. MARTIN, in Hugon M.A., Seibel Cl., Recherches impliquées, recherches-actions : le cas de l'éducation, Bruxelles, De Boeck université, 1988, 185 p., p. 51.
(6) P. MASSE, Le plan ou l'anti-hasard, Gallimard, Coll. Idées, Paris, 1965, 250 p., p. 199.
(7) id., p. 207 et 200.
(8) Trigone est un laboratoire de recherche du CUEEP (Centre Université. Économie d'Éducation Permanente)
(9) Interview à l'IEP Tourcoing-Vallée de la Lys, L'évaluation du programme régional de formation à destination des publics sous-qualifiés et sous-scolarisés, 1990, 126 p., p. 67.
(10) ibidem, p. 68.
(11) P. DEMUNTER, ibidem, p. 107.
(12) Cl. MARTIN, in INRP, op.cit., p.50
(13) H. DESROCHE, Entreprendre d'apprendre, Paris, Les Editions Ouvrières, 1991, 208 p., p. 182.


Marie-Renée Verspieren
Maître de conférence en Sciences de l'Éducation
CUEEP - Université de Lille 1